“Stroll” Carrefour parece estar pressionando o botão “hold”.
Recentemente, um anúncio de propriedade sugeriu que a loja Shenzhen Carrefour Meilin, que está aberta há 22 anos, pode ser fechada em 6 de maio devido ao vencimento do arrendamento. No entanto, o repórter da “escola de negócios” ligou para a loja Carrefour Meilin e soube que a loja ainda está aberta como de costume. A loja Carrefour Meilin também emitiu um aviso e respondeu que devido à disputa do contrato de locação com o proprietário do shopping, a renovação entre a loja e o proprietário entrou em processo judicial.Durante o período de litígio, a loja Carrefour Meilin estava aberta como de costume. O aviso também ressaltou que a loja ainda continua a pagar o aluguel na íntegra e no prazo, e vai tentar o seu melhor para ficar no site original. Além disso, o proprietário da loja Shenzhen Carrefour Meilin e o escritório de gestão da vila de Meilin de Shenzhen Wanxia residencial indústria Co., Ltd. disseram aos repórteres que, atualmente, a loja Carrefour Meilin está aberta como de costume, mas o tempo de liberação específico não é claro. Coincidentemente, há um mês atrás, a loja Carrefour Beijing Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931) , que está operando há 18 anos e já foi a maior loja emblemática da Ásia, foi oficialmente fechada.
Fonte: Anúncio da propriedade de Meilin Village, Futian, Shenzhen
“Este supermercado fica ao lado da minha universidade. A entrada é subterrânea. Há muitas pequenas lojas quando vou ao supermercado. Quando eu fui para a faculdade, muitas vezes saía da escada rolante longa com meus colegas carregando sacos de proteção ambiental. Naquela época, as compras no Carrefour tinham o mesmo senso de ritual que as compras.” Liu ya (pseudônimo) da geração pós-90 disse ao repórter da escola de negócios que o fechamento da loja Carrefour Beijing Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931) era esperado, e houve alguns acidentes e arrependimentos. Afinal, é o maior supermercado por aqui. Além do preço mais alto dos produtos, ainda é muito conveniente.
Entende-se que a loja Carrefour Beijing Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931) já foi a maior loja emblemática do Carrefour na Ásia, cobrindo uma área de 32000 metros quadrados, equivalente a 4,6 campos de futebol padrão. Quando abriu em 2004, as palavras-chave da notícia eram “flagship store” e “a maior da Ásia”, que também atraiu muitos consumidores para “play + shop”. Mas depois de 18 anos, a loja finalmente inaugurou o fim do fechamento, o que é lamentável.
Nos últimos anos, a notícia do “encerramento” do Carrefour tem aparecido frequentemente nas notícias. Em 2020, foram fechadas 20 lojas Carrefour; Em 2021, mais de 20 lojas foram fechadas, muitas das quais estavam abertas há mais de 10 anos; Desde 2022, a loja Carrefour Chongqing Shapingba, a loja Carrefour Guangzhou Wanguo, a loja Carrefour Nanchang Shanghai Road e a loja Carrefour Beijing Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931) também fecharam, enquanto a loja acima mencionada Shenzhen Carrefour Meilin caiu no dilema de ser desencorajada pela propriedade
Como Carrefour, outrora conhecido como a “Whampoa Military Academy” na indústria de varejo da China, por que decidiu encerrar a maior loja emblemática da Ásia? Diante dos desafios trazidos pelo rápido desenvolvimento do mercado, o Carrefour fez ajustes em seu formato de negócios. Olhando para o mercado retalhista da China, quais são as dificuldades enfrentadas pelos supermercados tradicionais, como os hipermercados Carrefour? E o futuro? Em resposta aos problemas acima referidos, o repórter da escola de negócios enviou uma carta de entrevista ao Carrefour, e nenhuma resposta foi recebida até o momento da publicação.
levantem-se! “Glória” dos supermercados tradicionais
Carrefour já foi uma referência do varejo físico da China, criou o modelo de “hipermercado” e desempenhou um papel importante no desenvolvimento de todo o varejo físico.
O tempo remonta ao mercado chinês na década de 1990. Naquela época, a razão média de renda dos moradores urbanos e rurais estava se expandindo de 2,2:1 em 1990 para 2,7:1 em 1996 e 3,11:1 em 2002 Com a melhoria do nível de renda dos moradores urbanos, a forma de negócio do supermercado de negócios também começou a explorar neste momento. Em 1992, a resposta do Conselho de Estado sobre a utilização de capital estrangeiro no campo do varejo comercial foi liberada, o que atraiu a primeira onda do layout de supermercados estrangeiros na China sob o dividendo da política. No final de 1995, Carrefour entrou oficialmente no mercado chinês e trouxe uma forma emergente de negócios de “hipermercado” para a China.
Naquela época, a China estava no período histórico de reforma e abertura e rápido desenvolvimento econômico. O dividendo político e dividendo demográfico ajudou muito o desenvolvimento do Carrefour. Em apenas alguns anos, Carrefour abriu lojas em Xangai, Pequim, Jiangsu, Guangdong, Sichuan, Yunnan e outros lugares. Especialmente de 2003 a 2006, o número de lojas Carrefour aumentou a uma taxa de 16 a cada ano, entre elas, em 2004, as lojas nacionais Carrefour atingiram 57, o que foi uma grande conquista na época. No mesmo ano, a Carrefour abriu sua maior loja emblemática da Ásia – a Carrefour Beijing Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931) em Pequim. Em 2010, Carrefour tinha 249 lojas em 23 províncias. As estatísticas mostram que as novas lojas de 2014 a 2010 são três vezes mais do que as abertas pelo Carrefour nos primeiros nove anos, tornando-se seu momento de destaque.
“Naquela época, a indústria de varejo da China estava mais no modo de lojas de departamento. Naquela época, os fornecedores operavam diretamente em shopping centers, e muitos preços eram decididos por fornecedores. Grandes supermercados, como o Carrefour, compraram os bens dos fornecedores e, em seguida, transformaram-nos em vendedores para vendê-los aos clientes através da experiência de compra one-stop e SKU (unidade mínima de estoque) Como resultado, os preços das commodities do Carrefour eram mais baratos do que os dos shoppings tradicionais e, portanto, mais favorecidos pelos consumidores. Carrefour criou vários itens de cobrança, como taxa de admissão, taxa de prateleira, festival, aluguel, propriedade e assim por diante através de vantagens de canal para expandir ainda mais o espaço de lucro dos fornecedores. ” Ge Jia, analista da Internet, apontou para o repórter da escola de negócios que o Carrefour já foi uma referência do varejo físico da China, criou um modelo de “hipermercado” e desempenhou um papel importante no desenvolvimento de todo o varejo físico.
Em meados e finais dos anos 90, além do Carrefour, muitos grandes supermercados entraram na China e no mercado chinês. Por exemplo, em 1996, a Germany Metro abriu sua primeira loja em Xangai, a Holanda Wankelong abriu sua primeira loja em Guangzhou e o Wal Mart dos EUA desembarcou em Shenzhen; Em 1997, Yichu lianhualuozi da Tailândia entrou no mercado chinês. No mesmo ano, a confiança Mart de Taiwan abriu sua loja na China continental; Em 1998, RT Mart em Taiwan abriu sua primeira loja em Xangai; Em 1999, Auchan também abriu lojas em Xangai.
\u3000\u3000 “Como um dos primeiros grandes supermercados a testar o mercado chinês, o Carrefour basicamente não tinha concorrentes na China. Naquela época, a vitalidade dos hipermercados era muito forte. Contando com o grande número de SKUs de produtos, por um lado, lojas de grande escala foram abertas para melhorar as vendas. Por outro lado, aumentando o volume de compra de mercadorias e pressionando o preço de compra de fornecedores e fabricantes, os consumidores tinham bens mais econômicos para escolher. Ao mesmo tempo, o Carrefour poderia comprar one-stop. O cenário de compras também era o mesmo que o das lojas de departamento anteriores. Diferentes modos de loja trazem nova experiência de compra. Naquela época, muitos supermercados estavam aprendendo com o Carrefour ou Wal Mart, e as empresas estavam sempre felizes em recrutar talentos de gestão do Carrefour.” Zhuang Shuai, especialista na indústria de comércio eletrônico de varejo e fundador da consultoria Bailian, apontou que, com o desenvolvimento da tecnologia, o ajuste da estrutura social da China e o declínio do dividendo demográfico, as desvantagens dos hipermercados também são óbvias. Eles geralmente têm altos custos operacionais. Sob a condição de grande área útil, as lojas precisam de fluxo de passageiros suficiente para realizar operação benigna.
“veteranos” lentamente murchar
Com o rápido desenvolvimento da Internet e a melhoria do ambiente de consumo e circulação, a maior parte da competitividade de uma vez hipermercados, como vantagens de canal, alto desempenho de custo e forte conveniência, gradualmente perdeu, e o varejo on-line substituiu parte da demanda off-line de “compras em supermercados + compras”.
Enquanto esses supermercados tradicionais estão se desenvolvendo rapidamente no mercado chinês, a indústria de varejo da China também está crescendo.
Em 2010, o varejo on-line começou a decolar na China, e as marcas internacionais de supermercados que originalmente tinham a vantagem de primeiro movimento também começaram a ter problemas.
Em 2012, o rápido desenvolvimento do comércio eletrônico na China e o2o (ordem on-line, desempenho off-line) entrou no mercado de varejo, o que impactou o formato dos hipermercados tradicionais, e o rápido crescimento do comércio eletrônico apreendeu uma grande parte de mercado do varejo tradicional. De acordo com as estatísticas da eólica, desde 2011, a taxa de crescimento das empresas da cadeia de supermercados A-share caiu drasticamente de mais de 15% em 2011, recuperou em certa medida em 2016 e caiu para apenas 10% em 2020.
Tomemos como exemplo o Carrefour, o ponto de viragem pode ocorrer em 2008. Naquela época, o revezamento da tocha olímpica de Pequim, que atraiu muita atenção, foi tratado injustamente em Paris, França. A relação entre a China e a França já era tensa, o que afetou direta ou indiretamente o desenvolvimento dos negócios do Carrefour na China. Também a partir deste ano, Carrefour gradualmente removeu sua “coroa” na indústria de varejo da China.
Em 2009, o número de lojas Carrefour foi superado pela RT mart; Em 2010, as vendas do Carrefour foram superadas pelo Wal Mart; Em setembro de 2011, a notícia da retirada do Carrefour da China apareceu pela primeira vez; Em 2012, o Carrefour anunciou que a receita dos supermercados na França era fraca, e houve outra notícia de que o Carrefour queria vender seus negócios na China. No mesmo ano, o Carrefour retirou-se do mercado de Singapura e vendeu o seu negócio colombiano ao grupo sankosa; Em 2015, o Carrefour fechou 18 lojas no mercado chinês. De acordo com o anúncio do Carrefour, em 2015, as vendas no mercado da China caíram 11,2% para 40,1 bilhões de yuans. Em 2017, o mercado de varejo on-line da China ficou em primeiro lugar no mundo, com uma taxa de crescimento anual de 38%. Ao mesmo tempo, a indústria de varejo da China também está enfrentando uma rodada de desafios sem precedentes. De acordo com os dados do Instituto de Economia Empresarial da Universidade de Tecnologia e Indústria de Pequim, de 2012 a 2015, 138 lojas de departamento, 262 supermercados e 6209 lojas / mercados de marcas esportivas foram fechados na China.
O relatório financeiro de 2016 do Carrefour mostrou que seu lucro diminuiu significativamente, e seu desempenho de loja única caiu de 235 milhões de yuans em 2009 para 158 milhões de yuans em 2016. No mesmo ano, o desempenho da loja única dos concorrentes RT mart e Wal Mart foi de 254 milhões de yuans e 175 milhões de yuans respectivamente. Até 2019, a quota de mercado de varejo do Carrefour era de apenas cerca de 5%. Neste momento, o Carrefour anunciou oficialmente que venderia 80% do capital do negócio da China para Suning.Com Co.Ltd(002024) .
No entanto, a venda não melhorou o dilema comercial do Carrefour na China. De acordo com o relatório financeiro de 2020 do Carrefour, a perda líquida do Carrefour China em 2020 foi de 795 milhões de yuans; De acordo com o anúncio emitido por Suning.Com Co.Ltd(002024) 2022 em 11 de fevereiro, o negócio chinês do Carrefour fechou 7 hipermercados, 8 lojas de conveniência e 3 lojas selecionadas desde o segundo semestre de 2021, e o número de lojas no final do ano diminuiu em comparação com o de 2020. Em 2021, a receita operacional global do Carrefour China também diminuiu em mais de 10% ano a ano. Portanto, Suning.Com Co.Ltd(002024) no final de 2021, o Carrefour China fez uma provisão para imparidade do goodwill de cerca de 1 bilhão de yuans. De acordo com informações públicas, o Carrefour fechou mais de 80 lojas no mercado chinês de 2018 a 2021. Quanto ao desenvolvimento futuro do Carrefour, o repórter da escola de negócios enviou uma carta de entrevista para Suning.Com Co.Ltd(002024) e a outra parte não respondeu no momento da imprensa.
Shen Meng, diretor executivo da capital Xiangsong, apontou que o fechamento da loja Beijing Centergate Technologies (Holding) Co.Ltd(000931) do Carrefour em Pequim é uma medida que a empresa tem que tomar sob a dupla pressão da erosão da demanda geral do consumidor pelo comércio eletrônico e a tensão da própria cadeia de capital da Suning no ambiente atual para reduzir os custos operacionais fechando lojas.
“O modelo extenso original de hipermercados estilo Carrefour não é mais aplicável ao mercado refinado de hoje.” Ge Jia acredita que a principal razão para o fechamento frequente de negócios tradicionais é o antigo modelo de negócios.
Ge Jia apontou, “Atualmente, a maioria dos supermercados tem dois modos: um é o ‘modo de cooperação de fornecedores’, ou seja, o lucro da loja vem principalmente de fornecedores, mas o próprio supermercado não vai fundo no processo e fonte da cadeia de suprimentos, como Carrefour, Auchan e Yichu lotus; o outro é o ‘modo de cadeia de suprimentos’, que é equivalente a uma prateleira e ganha dinheiro vendendo mercadorias, mas o próprio supermercado participa profundamente nos processos da cadeia de suprimentos, como fabricantes, logística e armazenagem Melhorar processos, melhorar a eficiência e reduzir custos, tais como Wal Mart, Wumart, Hualian, Jingkelong, etc. No entanto, com o rápido desenvolvimento da Internet e a melhoria do ambiente de circulação do consumidor, a maior parte da competitividade de outrora hipermercados, tais como vantagens de canal, alto desempenho de custo e forte conveniência, foram gradualmente perdendo. A pneumonia por Covid-19 exacerbou essa situação, resultando em uma ligeira desconexão entre o modelo de hipermercado e o status atual de desenvolvimento do mercado. Outro teste trazido aos supermercados tradicionais é o surgimento de novos desafios, como o modelo de armazém frontal da Yonghui, a cadeia de suprimentos auto-organizada da Metro, as lojas membros Costco e Wal Mart. O impacto de novos modelos nos supermercados tradicionais é um ataque positivo, o que leva a dificuldades para os hipermercados no presente e no futuro.”
A situação da nossa família
A transformação transfronteiriça dos supermercados tradicionais é muito difícil, entre eles, mudar o “gene empresarial” é o mais desafiador, ou seja, as empresas devem mudar a capacidade do pessoal, o modo de pensar e o modo de comportamento.
Desde 2020, o surto e a recorrência da pneumonia covid-19 causaram um golpe na indústria varejista, mas, por outro lado, também promoveu o desenvolvimento adicional do varejo on-line, como comércio eletrônico e compras em grupo comunitário, e a economia do comércio eletrônico levou ao declínio do formato de negócios das super lojas.
Em 17 de maio, o desempenho do Wal Mart no primeiro trimestre do ano fiscal de 2023 mostrou que sua receita excedeu as expectativas do mercado, mas o lucro operacional do Wal Mart diminuiu 23,1% após o ajuste. O Wal Mart internacional, um dos três segmentos de negócios, diminuiu 13,0% ano a ano, e o lucro bruto no mercado chinês diminuiu, mas o volume de vendas na China ainda aumentou 7,2% ano a ano, impulsionado principalmente por produtos de consumo. Sem dúvida, a promoção da loja do clube do Sam deu uma grande contribuição. Carrefour, que era 80% de propriedade da Suning.Com Co.Ltd(002024) adquirida, perdeu 770 milhões de yuans no primeiro semestre de 2021. Por outro lado, Yonghui, Jiajiayue Group Co.Ltd(603708) , Gaoxin varejo e outras empresas listadas em supermercados divulgaram recentemente seus relatórios financeiros e dados operacionais para 2021. Os dados mostram que cerca de 70% das vendas e lucros líquidos dos supermercados diminuíram em graus variados em relação ao ano anterior. Entre eles, Yonghui perdeu 3,944 bilhões de yuans Better Life Commercial Chain Share Co.Ltd(002251) 2021: a receita nos primeiros três trimestres de 2021 diminuiu, e a perda líquida atribuível aos acionistas da empresa listada em 2021 atingiu 184 milhões de yuans; O lucro líquido do varejo Gaoxin, cujo principal negócio é o supermercado RT Mart, caiu 86% no semestre até o final de setembro de 2021.
Para a situação atual do mercado e o desenvolvimento futuro dos supermercados tradicionais, o repórter da escola de negócios enviou uma carta de entrevista para Yonghui Superstores Co.Ltd(601933) , Suning.Com Co.Ltd(002024) e outros líderes de supermercados. Wal Mart China disse ao repórter da escola de negócios que, com o aumento da classificação de consumo e consumo personalizado, as características específicas de diferentes grupos de consumidores estão se tornando mais claras e as diferenças na demanda estão se tornando cada vez mais óbvias. Portanto, a Wal Mart China acredita que a operação localizada, usando um sistema diferenciado de seleção de commodities para atender os consumidores, a busca final da eficiência e a formação de um modelo de cooperação de fornecedores mutuamente bem sucedido são os passos-chave.
O relatório sobre o funcionamento da cadeia de supermercados (2021) emitido pela associação de operação de cadeia da China apontou que, devido à alta base formada pela epidemia de pneumonia covid-19, o impacto da epidemia repetida e compra de grupo comunitário, o fluxo de passageiros das lojas e a renda da mesma loja diminuíram, e o crescimento da receita e do lucro estava sob pressão.
Olhando para trás para os supermercados estrangeiros estabelecidos na China, em 2014, a Tesco no Reino Unido empacotava e vendeu seus negócios na China continental para a China Resources Vanguard; Em 2017, a Lotte Mart anunciou sua retirada da China; Em novembro do mesmo ano, a Alibaba adquiriu 36,16% das ações da Gaoxin retail, empresa-mãe da RT mart, para nós US $ 2,88 bilhões; Em 2018, os negócios da Auchan na China foram assumidos pela RT mart; Desde 2019, o Wal Mart fechou mais de 15 lojas em todo o país. Ao mesmo tempo, supermercados tradicionais locais como Wumart e Yonghui também estão enfrentando desafios de negócios.
Na opinião de Shen Meng, anteriormente, as empresas locais chinesas eram capazes de assumir o negócio de supermercados estrangeiros porque as empresas locais ainda têm um certo espaço em custos operacionais em comparação com as empresas financiadas pelo exterior, que podem gerar renda. No entanto, sob a pressão de custos crescentes, o espaço de renda original das empresas locais desaparece gradualmente, e as empresas off-line não podem competir com empresas on-line em termos de preço e conveniência.
Sem dúvida, sob a modernização do mercado e o desenvolvimento digital, o caminho enfrentado pelos supermercados tradicionais no futuro é: saída ou reforma.
Diante das dificuldades, os supermercados tradicionais também estão ativamente buscando mudanças. Tomando como exemplo o Carrefour, os supermercados estrangeiros fizeram várias tentativas de reforma. Em 2015, Carrefour lançou a loja de conveniência “fácil Carrefour” em Xangai; Em 2018, o Carrefour colaborou com a Tencent para lançar o Le March é, um novo supermercado de vida inteligente do tipo empresarial, ao mesmo tempo que lançou um pequeno programa para melhorar a eficiência operacional e abrir novos canais de aquisição de tráfego com a ajuda da capacidade digital da Tencent; Em 2019, o Carrefour abriu a loja central Wangfu, que é diferente da loja principal tradicional e do grupo de consumidores exato do Carrefour. Em 2020, o Carrefour adotou seu próprio modelo de negócios e abriu seu primeiro projeto de restauração, o Sr. Fu; Em 2021, o Carrefour abriu sua primeira loja de centro comunitário de qualidade de vida; Em outubro do mesmo ano, o Carrefour abriu sua primeira loja membro em Xangai. Agora parece que o formato inovador de negócios do Carrefour continua, mas não parou seu ritmo de declínio.
Supermercados chineses como Yonghui Superstores Co.Ltd(601933) , também estão ativamente experimentando novas formas de negócios, como suas “super espécies” de testes de água. No entanto, as super espécies em rápida expansão sofreram perdas ano a ano. Dados públicos mostram que Yonghui yunchuang perdeu 116 milhões de yuans e 267 milhões de yuans em 2016 e 2017, respectivamente, e a faixa de perdas expandiu-se para 945 milhões de yuans em 2018. Finalmente, ao divulgar o relatório anual em 2018, Yonghui Superstores Co.Ltd(601933) anunciou que Yonghui yunchuang, cujo principal negócio é super espécies, foi retirado do sistema de empresas listadas por causa de sérias perdas. Ao mesmo tempo, Yonghui Mini loja, que também está tentando o modelo de pequena loja, também inaugurou o mesmo destino de fechar gradualmente a loja; Então, Yonghui Superstores Co.Ltd(601933) começou a tentar a inovação do tipo de negócio do modo de armazém frontal, e continuou a explorar sob o desenvolvimento atual do mercado.
Zhuang Shuai pensa, “Sob o controle razoável dos riscos financeiros, é normal e necessário que os grandes supermercados experimentem novos modelos. De certo modo, essas tentativas são métodos aceitáveis de tentativa e erro para as empresas. No setor varejista, a exploração de novos negócios não pode parar, e nenhuma empresa pode aderir a um modelo o tempo todo. No entanto, se um modelo é adequado para a empresa depende da concorrência no mercado, aceitação do mercado e sua própria experiência. Ajustar a capacidade de operação e escala de capital. “
Diante da realidade de que o efeito do ajuste do tipo de negócio não é significativo, Zhuang Shuai apontou, “A transformação transfronteiriça dos supermercados tradicionais é muito difícil. Entre eles, mudar o ‘gene empresarial’ é o mais desafiador, ou seja, as empresas devem mudar a capacidade, o modo de pensar e o comportamento do pessoal. Por exemplo, de hipermercados a lojas de conveniência, a operação e manutenção, seleção de categorias e seleção de locais serão ajustados, e o ciclo de aprendizagem ajustado requer investimento em custo e tempo. Como resultado, a maioria das empresas só pode imitar a aprendizagem, mas é difícil fazê-lo na segunda forma de negócio. Para uma diferenciação de negócios eficaz na concorrência de mercado, também é difícil construir um conjunto de modo de operação mais adequado, eficiente e de baixo custo de acordo com sua própria capacidade pessoal. É também por isso que o Carrefour criou novas formas de negócio, mas eles não podem fazer conquistas e outras boas formas de negócio.”
Ge Jia acredita que a ação digital do Carrefour é lenta e tardia. Mesmo que a aplicação do digital possa melhorar alguma eficiência mais tarde, o dividendo do mercado desapareceu. por outro lado, “Para o Carrefour, as lojas desses formatos não são rentáveis, com alto custo de investimento e baixa eficiência. Mesmo que o Carrefour seja adquirido pela Suning, a cadeia de capitais da Suning também tem problemas. Essas lojas são mais simbólicas do que práticas. O significado prático do Carrefour é operar suas antigas lojas em todo o país. Por um lado, devemos nos aproximar ativamente da digitalização, reduzir custos e aumentar a eficiência; por outro lado, devemos também prestar atenção ao desenvolvimento do mercado. A estrutura de consumo está mudando, a demanda de consumo original está se atualizando, e a demanda personalizada da nova geração de jovens é mais proeminente. A demanda de consumo do serviço unificado original de lojas antigas deve ser ajustada para atender a demanda em camadas do mercado consumidor. “
no futuro, o resultado de Shangchao foi determinado
A razão fundamental pela qual os hipermercados quebram a situação é mudar seu pensamento, mudar o foco de fornecedores upstream para consumidores downstream, mudar o pensamento de operação “senhorio”, encarnar a “governanta” e “especialista” moldando e promovendo o estilo de vida dos consumidores e prestar atenção à experiência dos consumidores em toda a cadeia.
Sob o pano de fundo desta era, como sobreviver aos supermercados tradicionais tornou-se um problema difícil.
De acordo com a pesquisa de formato de supermercado de 2021 expressa divulgada pela associação de operação em cadeia da China, em 2021, o volume de vendas de 67,1% das empresas de supermercados diminuiu ano a ano, o lucro líquido de 72,2% das empresas diminuiu ano a ano e o fluxo de passageiros de 68,39% das empresas diminuiu ano a ano.
He Xiaoqing, parceiro global da Kearney e Presidente da Grande China, “Com o desenvolvimento dos tempos, o núcleo do varejo de supermercados está se afastando dos hipermercados, e o número de visitantes e o preço unitário de clientes diminuíram, especialmente durante a epidemia de pneumonia covid-19. O que é mais terrível é que essa ‘tendência de saída’ inclui não apenas os grupos jovens da ‘nova geração’, mas também os principais clientes de hipermercados tradicionais, como famílias pragmáticas. A razão fundamental para a ‘separação’ entre hipermercados e consumidores é que o modelo tradicional de loja tem sido difícil de atender às necessidades do novo dia. Mudar a procura dos consumidores. Diante de muitos canais alternativos representados pelo novo varejo, os hipermercados são relativamente carentes de novas ideias em termos de seleção, exibição, ambiente, serviço e outros aspectos, por isso é difícil fornecer aos consumidores motivos suficientes para ir à loja. “
Diante da proposição de “viver”, o supermercado tradicional parece ter um resultado definitivo?
Shen Meng acredita que o posicionamento das lojas é fazer pequenos lucros e vender mais, mas o fim dos pequenos lucros e vender mais é o e-commerce. Não importa o quanto as lojas físicas tentem, elas não podem competir com o e-commerce no formato de hipermercados. No entanto, também vemos que Wal Mart China continua a reduzir negócios de baixa renda, como Wal Mart Supermercados e expandir negócios de alta renda, como lojas de clubes Sam, o que mostra totalmente que o consumo off-line não foi completamente derrotado pelo comércio eletrônico. Enquanto ele pode fornecer aos consumidores razões suficientes para atrair seu consumo off-line, o consumo off-line ainda tem espaço vital.
O desenvolvimento da loja do clube do Wal Mart Sam ainda é “forte” no mercado chinês. Dados oficiais mostram que até o final de 2020, o clube do Sam tinha 31 lojas na China, com mais de 3 milhões de membros pagantes. Até o final de 2021, o número de lojas ultrapassou 36, e a escala de novas lojas em construção e planejamento atingiu 23. O clube de Sam disse que haverá 40 ~ 45 lojas membros na China em 2022. Seu desempenho também é gratificante.
O relatório anual do Wal Mart para o ano fiscal de 2022 mostra que o lucro líquido da empresa atribuível aos acionistas ordinários no ano fiscal de 2022 foi de US $ 13,673 bilhões, um aumento homólogo de 1,21%, e sua receita operacional foi de US $ 572754 bilhões, um aumento homólogo de 2,4%.
Fonte da figura: Relatório anual do Wal Mart para o ano fiscal de 2022
Shen Meng apontou que o relatório do Wal Mart mostrou à indústria de varejo da China as vantagens das empresas líderes em operação, estratégia, cadeia de suprimentos e assim por diante. Para os supermercados tradicionais, é particularmente importante encontrar uma razão para os consumidores-alvo entrarem em lojas físicas. “Afinal, online ou offline não é a chave para determinar o setor varejista. Eles são apenas a forma de varejo. Online ou offline depende inteiramente da relação entre empresas e consumidores. Se as lojas offline não podem proporcionar aos consumidores a atração além do consumo online, por que os consumidores devem escolher Offline? Não importa que forma de indústria varejista, fornecer aos consumidores serviços que melhor atendam às suas necessidades é a única maneira de ganhar Caminho. Se não conseguirmos romper esse gargalo de pensamento, haverá apenas um beco sem saída esperando pela indústria de varejo tradicional.”
Ge Jia apontou que, no passado, o modelo de negócios dos grandes supermercados tradicionais era a lógica subjacente, ou seja, a economia de fluxo. Seu foco não é nos consumidores, mas no tráfego. O mercado atual é mais parecido com a atualização da economia de fluxo. As empresas precisam localizar com precisão os usuários através de consumidores operacionais, de modo a vincular os usuários (incluindo membros e aplicativos) a resolver o problema da taxa de recompra e desenvolver benefícios a longo prazo. Os consumidores operacionais também incluem serviços internos (como gerenciamento interno da cadeia de suprimentos).
Ge Jia acredita que o modo de prateleira da Shangchao (ou seja, vender bens para fornecedores no local) não desaparecerá, mas não deve mais ser aplicável a bens de consumo diário, mas produtos com alto valor de commodity. Como os ricos formatos do mercado tornam os preços das commodities cada vez mais transparentes, commodities sensíveis ao preço das commodities, como as necessidades diárias, deixarão de ter lucros elevados. Isso leva a que as empresas neste tipo de seleção de commodities devem fazer sua própria cadeia de suprimentos, em vez de depender de fornecedores. Desenvolver sua própria cadeia de suprimentos pode não só reduzir custos e aumentar a eficiência em grande medida, mas também facilitar a obtenção da demanda do consumidor, de modo a tornar produtos que atendam à demanda do consumidor para realizar a diferenciação da seleção de commodities.
Ele Xiaoqing disse que a cadeia de suprimentos não é apenas um fosso para a transformação dos hipermercados e sua sobrevivência contínua no mercado chinês, mas também o apoio fundamental do poder de commodities. A fim de alcançar o objetivo de “alta qualidade e baixo preço”, é necessário controlar o custo com base em garantir a qualidade e eficiência do fornecimento através da cadeia de suprimentos, como auto-suporte OEM, compra direta de origem, negociação de fornecedores, otimização de embalagens, gerenciamento de período de validade e até mesmo localização do armazém da loja. Ele Xiaoqing apontou que o problema dos hipermercados, ou da indústria de varejo dos supermercados chineses, reside precisamente em estar longe dos consumidores. Essa “distância” reside em entender os complexos grupos de consumidores da China em essência, bem como seus “pontos de dor” e “pontos de coceira” diferenciados. Diante da mudança das tendências de consumo, a razão fundamental pela qual os hipermercados quebram a situação é mudar seu pensamento, mudar o foco de fornecedores upstream para consumidores downstream, mudar o pensamento de operação “senhorio”, encarnar a “governanta” e “especialista” moldando e promovendo o estilo de vida dos consumidores e prestar atenção à experiência dos consumidores em toda a cadeia. Mas vale a pena notar que por trás do serviço corresponde ao custo. Portanto, para hipermercados com posicionamento diferenciado, é necessário equilibrar as demandas dos consumidores e o custo dos serviços, de modo a corresponder à combinação de serviços adequada.
